卷烟品牌 
2014年是中国正式迈入全面深化改革的元年。增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期“三期叠加”的经济形势下，习近平总书记作出了“适应新常态”的战略判断。“新常态”这个词的横空出世，将十八大以来那些看似散乱却又不寻常的“点”清晰地连接起来，勾画出一个新时代的轮廓。
“增速换挡”，是认知新常态的第一个关键词，即从高速到中高速增长。我们注意到，从去年底的“调结构”到今年初“微刺激”再到当前的“稳增长”，几次中央经济工作会议政策墓调对经济增长速度的要求趋于主动，已经从“托住底线，允许降速”调整为更积极的“正确看待经济增长速度”。
在今年年初的烟草行业工作报告中，利税目标被突出放大到报告主旨的重要位置上，这是过去多年行业年度工作报告中所未见，说明行业决策层对烟草行业的定位和现状有着清晰准确的洞察。中国烟草“保八争十过万亿”的目标设定，不是一个简单的数字拼盘，而是一个深思熟虑后的战略决策。“保八争十过万亿”决定了今后及未来一段时期行业要走一条“稳增长”之路，其中“稳”是前提，“增长”是关键。必须要有一定的速度要求：跟进大盘才能与国家宏观经济发展顺向同步，跑赢大盘才能为国家宏观经济增长做出贡献。规模上了一定的台阶，速度起来了，质量也就自然而然地释放出来，中国烟草行业才有持续发展的安全感。
今天，行业的改革发展正进入下一个十年，而下一个十年或许才是中国烟草过往以来最精彩的十年。因为，未来这十年是市场的十年，我们将逐渐进入到一个专业市场的成熟状态。若人们把上一个十年叫“黄金十年”的话，我要把下一个十年定义为“铂金十年”。进入“铂金十年”，行业变化的发生不可避免，我们不应该还对前面十年拉动价量齐升、普惠式增长的发展动力抱有幻想，我们必须让这个行业与这个注定是宏大叙事的时代重新接轨，并深入其中找到属于自己的新动力。
临界点：发展模式的转变促成新旧动力转换
进入2014年，中国烟草面临三大变化：一是环境之变，二是市场之变，三是阶段之变。这意味着行业站在了变化的临界点上。
环境之变的显性因素之一，是中央政策禁令对公务消费香烟和公务人员吸烟行为的遏止。从文件上看，禁令是对公务用烟行为的明确化，合情合理合规，但从效果上看，却改变了部分人群的卷烟消费行为，直接封闭了部分高端消费、团购消费市场的可能性。环境之变的显性因素之二，是即将修订出台的《广告法》中对香烟“广泛禁止”的法理立场。这一立场的背后是社会控烟环境和舆论监督力度的进一步加强，未来香烟营销传播的空间将进一步收窄。
市场之变反应在两个问题上。第一个问题是市场的需求关系发生转变。中国烟草年销量从2003年3300万箱到2013年的5000万箱，规模的增长空间和增长速率已经逼近“天花板”，供需关系在一些区域市场已经开始转变。第二个问题是市场的价量关系发生转变。过去价量双增，品牌普遍受惠，规模普遍增长，但是现在结构越高的品牌增长越快，而三类烟市场却罕见地出现滞长，反映出市场价量关系的结构性分化，市场基本面的升级动力不足。
对于“三变”所产生的影响，我们需要有一个清醒的认识：第一是存在着复杂性，目前还看不清楚；第二是存在着不确定性，仍然在变化发展的过程中；第三是存在着长期性，会对我们未来的发展产生长期的影响，也更具有渗透力。
在这一系列变化的背后，反映的是行业经济发展模式的转变。在中国烟草上一个“大企业，大品牌，大市场”的发展阶段，“价量齐升”的双增通道创造了“专卖管理，结构调整，利税增收”三大辉煌，行业多年保持着高位发展，呈现一种典型的“增量经济”模式。但经过多年的高速增长，国内市场需求和产能逐渐逼近饱和，难以贡献增量，同时庞大的存量短期也不会消失，行业增长发展的模式便从“增量经济”模式过渡到了“存量经济模式”，而且今天看来，这种模式将长期持续。
行业今后的发展，可以用两句话总结：增量调整激活存量，存量重组牵引增量。存量经济模式下烟草行业中长期发展将呈现“总量控制，增量递减，存量优化，流量增效，质量提高”趋势。
铂金十杰：从“20年品牌现象”看行业新动力
对于今天的中国烟草而言，“20年”是一个有着特殊意义的计量，这既是一段不平凡的发展历程，也意味一个有启示意义的品牌现象。
1994年，国家烟草专卖局和中国烟草总公司在北京建立了中国卷烟批发市场(现改为中国烟草交易中心)，对省际间的卷烟交易进行逐步规范。同时，国家局明确提出建设“以我为主，归我管理，由我调控”为基本原则的卷烟销售网络，并首先启动农村网建工作。市场流通秩序走上规范有序的运行道路，激发了烟草企业的发展热情，于是各地一批品牌应运而生。在1994年前后，中国烟草涌现出一批品牌，经过二十年的淬炼，发展成为品牌集群，构成今天中国烟草的“20年品牌现象”。
历数“20年现象”品牌集群中的个体，有的创牌于1994年前后，如：帝豪(1993年)、芙蓉王(1994年)、金圣(1994年)、大红鹰(1994年)、七匹狼(1995年)、娇子(1995年)、红旗渠(1995年)，有的是在1994年前后由老品牌改造后全新上市，如：黄山(1993年)、云烟(1993年)、中南海(1994年)、利群(1995年)、黄鹤楼(1995年)、南京(1995年)、泰山(1995年)。
“20年现象”品牌集群中，既有以云烟、芙蓉王、利群、黄鹤楼为代表的全国性大品牌，也有其他各擅胜长的区域性强势品牌，或以品类创新开辟新的蓝海，或以差异化的价值定位成功突围。如果说中华、玉溪、红塔山、白沙等知名品牌代表着“黄金一代”的话，那么，“20年现象”品牌集群中十大品牌则是“铂金十杰”，他们将引领行业进入新的“铂金十年”，他们将带领我们寻找到下一个十年中国烟草的新动力。
“20年现象”晶牌集群里不得不提的是芙蓉王与利群这两个品牌。
芙蓉王创牌于1994年，品牌创立初期，以定位20元价档的黄盖芙蓉王起家，从而在当时两个主流价位之间(中华之下、红塔山之上)开创了一个新高档烟价格地带，并由此奠定了整个品牌的价值基座，保持了产品结构只往上走、不往下走的基本思路。在消费群体的选择上，芙蓉王坚持其商务定位，始终强调与商务消费的关联性，持续围绕“传递价值，成就你我”输出其“共同成功”的品牌文化。在市场布局上，坚持以省内为主导、逐次全国扩张的市场布局。今天，芙蓉王品牌踏人年销售额“千亿四强”之列，并培育了当今中国高档烟销量最大的单品规格。
而利群，则是于1995年以老品牌重新出发的姿态进入市场。利群的发展，呈现的是一种内涵式的增长模式。利群品牌发展至今，形成了“平和利群”的内生逻辑：坚持平和的品牌核心价值，从品系、品质、品格三个层次打造品牌。在利群的发展道路上，并没有一飞冲天的营销妙招，而是始终在经营体系上寻求量的积累。在产品上，一切以消费需求为出发点，始终围绕“清淡醇和”的产品品质做文章；在价格上，利群起步二类以上，并以此为基座，结构只往上走；在渠道上，利群将重心瞄准了商务消费上，始终关注核心消费群体的引领作用；在传播上，利群品牌以“平和”为核心价值，从精神共鸣有效转化成产品体验，从而代言“轻松满足”卷烟消费趋势。值得关注的是，在近两年行业结构不断提升的背景下，利群开始着力300-800元高端卷烟的投入，为产品结构的提升奠定可持续发展的上升空间。
芙蓉王与利群能够脱颖而出的原因，关键有三点：一是经营有定力。在战略上方向坚定、市场上炒作不多，每走一步都会扎扎实实走下去，以战略上的经营定力获得企业的可持续发展。二是结构向上走。芙蓉王、利群追求质量、平衡规模的做法，概括起来就是“结构只往上走”，这种发展模式使品牌有了可持续发展的价值驱动。三是品牌重状态。始终将品牌的市场状态保持在一个库存、价格、流通都“稍紧平衡”的良好状态，“窄幅振动，小幅上扬”。二十年坚持走下来，芙蓉王成就了黄盖芙蓉王这样一款全国销量领先的战略性超级大单品，而利群则始终保持着结构和价格“两个顺向”的发展。
除了芙蓉王、利群，还有一些“20年现象”品牌的发展也值得我们关注。云烟品牌也属今天烟草行业“中华、云烟、芙蓉王、利群”这千亿四强之列，虽有庞大的规模体量，但并不阻碍云烟品牌结构提升的步伐。近两年，“大重九”的产品运作在高价烟的惊艳表现，为云烟的发展注入了新的可能性。
通过观察以云烟、芙蓉王、利群为代表的“20年现象”品牌集群，我们可以发现：凡是在品牌发展过程中始终坚持结构价值持续提升的品牌，今天都保持着较好的发展状态。“20年现象”品牌集群的发展规律，为我们寻找行业发展新动力带来了一些启示：
首先，保持品牌结构的可持续升级能力是核心竞争力。消费结构整体提升上移已然成为一种趋势，过去那种单纯以价值标杆带动产品整体上移的路径在今天的形势下已经逐步失效，而产品各价位段的结构平移成为主流。
其次，以商众消费群体为核心的策略思路将长期存在。如今，随着政务消费影响的逐步瓦解，卷烟消费逐步理性回归，因此商务及大众消费将是我们未来必须关注的重点。
最后，终端成为唯一营销主场是必然趋势。未来，伴随控烟政策的紧缩，烟草营销的空间将极大地被压缩，因此，紧紧抓住终端，才能开辟新的胜场。
大升级：展望中国烟草的铂金十年
过去的二十年，烟草行业创造了可观的物质财富，但是，当宏观经济增速回落，消费理性回归，产业需要优化时，无论“黄金一代”还是“铂金十杰”，都面临着转换旧动力、生成新动力的问题。
新动力是升级，不是转型。转型就是关门大吉，升级就是走进新时代。“回归市场本位，做足升级文章”，“升级”将是中国烟草下一个十年的发展主基调。
基于“千方百计”，升级在于发掘行业的四大潜力。
潜力一，来自消费市场的自然增长。从目前的情况看，消费市场将进入微增长状态，估汁未来5年尚有100万箱空间。
潜力二，来自消费市场的技术创新。首先是战略性发展细支烟，集中力量培育3至5个规模化发展的细支烟品牌，贡献出200至300万箱增量；其次是适度降焦，根据过去十年的经验预计有100到200万箱增量；还有就是创新口味卷烟的研发，以适应消费人群、消费口味的代系更迭和多样化个性化丰富。
潜力三，来自市场化取向改革的存量激活。一方面是进一步维护专卖、净化市场空间；另一方面，是通过市场化取向改革，通过满足市场需求，扶强助优，让真正适销对路的品牌做大做强，进一步释放出市场的活性和空间。这一块估计有两个百分点的增量，就是100万箱。
潜力四，来自国际化的增量发展。中国烟草国际化的现实性和可能性勿须赘述，关键是抢抓机会、把握节奏。这一块做的顺利又是600万箱增量。以上四大潜力抓起来合计保底的增量是1000万箱，未来5年就每年有200万箱的增量，就是四个百分点的增长，放到10年来看，每年还是有100万箱增量，就是两个百分点的增长。
四大潜力的释放，将带动行业实现七大升级——
其一是推进市场化取向改革的升级。
专卖体制下的市场化取向改革不是新命题，却始终徘徊在实验性的探索阶段。2013年，北京市公司“按订单组织货源，按需求衔接计划，按价格调整策略”的改革迈出了实质性的一步。从商业到工业，专卖体制下的市场化取向改革已经勾勒出一个大致的轮廓：在商业公司层面，以北京市公司“要什么给什么，销多少给多少，销多快跟多快”订单供货营销模式为蓝本；在工业公司层面，湖南中烟提出的ERP系统构建以及由资源驱动向能力驱动转型、由“研产销”向“市场—研产销—市场”转型，浙江中烟多年探索形成的市场驱动型“滚动预测，滚动生产，滚动供应，滚动维护，滚动服务”五大滚动管理模式均有借鉴意义。如果说，过去十年中国烟草的浩然工道是“稍紧平衡、共同发展、严格规范”，那么，未来十年中国烟草市场化取向改革的必由之路是“按订单组织生产、按需求满足市场、以结构决胜未来”。
其二是行业整体价值的升级。
正如同今天白酒行业面临困境是礼仪性价值的流失一样，烟草行业也面临在高端被其他新的礼仪性消费品迅速取代、失去结构升级动力、失去品牌价值的危机。宜家的中国区总裁说，我们进入中国市场，最大的竞争对手不是中国的家具同行，而是年轻新婚夫妻在购买宜家家具还是去蜜月旅行间做出选择。当前行业最大的竞争也不是来自行业内部，而是来自行业外部的跨品类消费替换。一旦高端保健品、茶产品、新潮电子产品开始从道具性消费、礼仪性价值上实现对高端高价位卷烟的品类替换，则意味着中国烟草整体价值调优的空间被封闭。
其三是产品结构的升级。
产品结构的升级，不能简单粗暴地提升单箱结构，而是要实现产品的结构平移。单箱结构的提升很简单，把高价位卷烟一进，把四、五类烟，甚至三类烟一砍，单箱结构升得很快，但这个不可持续。我们要看重的是每一个价位段的卷烟上移了多少，要让消费者潜移默化地实现卷烟消费的升级。
就烟草行业而言，在产品结构的升级中，要特别关注300-500元/条价位档次的品牌培育。上一轮发展，200元左右品牌的成功培育支撑起行业整体的繁荣，目前200元左右的规模已经到500万箱以上，而300-500元只有100多万箱的规模，如果这一档次的产品群规模做好做上来，那么对中国烟草的结构和税利新增长价格段的培育而言价值不可估量。我们可以想象，当某一天芙蓉王、利群、云烟印象的区域市场份额超越中华份额的时候，“轻舟已过万重山”，一个崭新的局面就会形成，中国烟草将迎来新的黄金十年。
上述设想产生的背后是对“结构性整体平移”策略的因应。事实上，“价格填满策略”的成功驱动模式将逐渐失去效能，过去十年，从规模的“三红一白”到结构的“华溪楼王”，再到今天利群、云烟的跨价位段多品系进位，反映了上述趋势。零售20元/包、40元/包、60元/包、100元/包四个价位段是未来的卡位关键。二十元烟毋庸置疑将很快成为大众消费的主体，也是一类烟的中坚，将随着市场发展而进一步膨胀；四十元价位是未来主流消费的门槛，传统强势品牌的碾压势能越来越明显，挑战者必须具备全国性流通能力才能站稳脚；六十元价位段在高端限价和中华扩量的双重推动下将成为高端主流，是一个快速成长的主体市场；千元价位段则将回归理性。
其四是营销能力的升级。
在烟草行业有限的营销空间下，更需要进一步在可运作的空间内提升强度、力度和烈度，高度重视卷烟品牌在零售终端的品牌形象传播，加大在终端营销上的资源投入将会变得很有必要。终端作为行业触及“市场”的末梢神经，是行业实现卷烟销售的唯一渠道，是未来培育品牌的主阵地，是行业最重要的防线和最宝贵的资源，更是行业释放红利、挖掘潜力的重要抓手。烟草零售终端有两大平台性功能，它是商品流和资金流的交易平台，也是品牌价值和消费需求的对话平台。交易平台的功能，我们已经做得很好，对话平台的功能还有待提升。对话平台提升的关键，又在于把零售终端的功能从“买卖”扩展为“联接”。功能性零售终端的建设，不仅仅是强调终端硬件的高级化和销售人员的标准化，而是以“联接”为功能提升的中心。
大品牌如何提升终端营销能力培育品牌，如何升级在终端满足零售户需求、引导消费者消费，将是中国烟草零售管理未来的第一个基本课程。营销抓两端，一手抓高端一手抓终端，不仅是一种可能性，而且是一种必然性。
其五是大数据、物联网对构建统一的全国订货大平台的升级。
市场化取向改革的核心要义是“市场驱动，满足需求”，围绕这一核心，应用今天趋于成熟的大数据、物联网等先进技术，使得真正意义上“全国大市场”得以成立。
真正意义上的“全国大市场”，简而言之就是“基于专卖，源于终端，成于电商”。以构筑统一的全国订货平台为抓手，从改革工商交易、批零交易、零售和消费者交易三个环节入手，国家局、工业公司、省商业公司和地市商业公司，各司其职、分层定位、互联协同，有利于渐进推动形成“按订单组织生产，按需求满足市场”的市场驱动型产业结构。与行业发展初期全国订货的“骡马大会”不同，今天的技术条件和信息链基础足以支持发展严格意义上的“全国统一订货平台”，决策的关键点在于机制体制上的系统配适。
其六是重视细支烟为代表的消费趋势升级。
消费习惯和消费群体的改变，使得卷烟产品有了更多的创新可能性，比如：细支超细支烟、外香型卷烟、新型烟草制品等。每一种创新的背后都意味着新的市场潜力机会点，通过细支、超细支烟的发展，有可能构建起一个存量市场消费升级的自然通道。发展细支、超细支规格对于行业的意义类比于当年提出发展中式卷烟大品类或者推进烟叶产区“小水窖”工程，是一个为行业未来发展腾挪空间、夯实后劲、拓展新增长点的战略性布局。
其七是战略性升级国际市场的重要性。
“532，461”提前实现意味着“大企业，大品牌，大市场”成为现实，同时意味着，“两个十多个”作为考核指标完成其历史使命，“两个跨越”中的“从省内市场向全国市场跨越”已经实现，并且形成一批具有竞争力的全国性大品牌。当国内市场的增长天花板隐现的时候，“从国内市场向国际市场跨越”是大品牌发展的必由之路，国际市场800万空间是行业新阶段发展的必然结果。时至今日，工业企业以“一般贸易”形式为主在国际化上做出了许多有益的尝试，预计在今后一段时期，在政策环境、资源整合、模式设计和资金投入上，中国烟草国际化步子会更快、力度会更大。在“第二个跨越”的过程中，国家大品牌作为主力军和引领者的作用将更加突出，在国际市场上先行一步的企业必然会收获政策市场及商业市场的红利。