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一、概述
1、激励的涵义及作用机制
员工激励是一种常用的开发员工潜能、提升员工满意度的人力资源管理工具，它通过对员工工作行为进行有效激发来提升员工工作积极性和工作效率，推动组织实现管理目标。
需求、动机、目标构成激励的三大要素，三者处于员工心理机制的不同阶段，既相互独立又相互依存，依次对员工行为产生影响，构成一个完整的激励过程（图1）。
图1 激励作用过程图
图1表明，处于整个激励过程起点的是员工的各种需求。当员工需求未得到满足时会引起生理或心理紧张，从而被激发寻求满足的动机。在动机的驱使下，员工会采取行动来达到预定目标使需求得到满足。原有需求得到满足后会促进生成新的需求，新的需求又导致新的激励过程的开始。从上述作用过程可以看出激励的实质是以未满足的员工需求为基础，利用组织目标来激发动机，驱动并诱导员工采取有利于实现组织目标的行为，从而提高员工满足程度的心理和行为过程。
2、非物质激励的涵义及理论基础
非物质激励是相对物质激励而言的一种重要激励手段，它是企业在遵循员工激励作用机制的基础上，以非货币形式支付给员工的，能够影响员工的工作行为和结果，使员工工作富有成就感、工作业绩得到认可，自愿承担更多工作责任，主动为企业做出更大贡献的激励手段。
企业实施非物质激励的基础和前提是员工非物质需求的广泛存在。自西蒙开创性地把非物质激励引入理论分析以后，非物质激励日益受到关注，研究者从不同角度对员工需求的多样性进行了探讨，说明非物质需求的存在必然要求实施非物质激励。
马斯洛提出的需求层次理论把人的需求分为生理需求、安全需求、情感和归属需求、尊重需求和自我实现需求五种类型；奥尔德弗在此基础上提出的ERG理论认为人主要有生存、相互关系和成长三种核心需求，生存需求满足人最基本的物质生存，关系需求维持人的相互交往和人际关系，成长需求则满足个人发展的内部需要；麦克利兰的成就需要理论认为：对于满足了生存需要的员工而言，权力、关系和成就需要就成为他们的高层次需要。对归属感、权力和成功的追求是这部分员工的工作乐趣所在。
从上述理论可以看出，员工的需求具有多样性和层次性，既有物质需求也有非物质需求。员工广泛存在的非物质需求需要烟草企业实施非物质激励才能产生有效激励效果。
二、非物质激励的基本路径
根据奥尔德弗的ERG激励理论，员工的需要分为生存需要、关系需要和成长需要三个层面。本文将员工非物质激励路径与三种需要分别对应到工作环境、组织关系、自我成长三个层次（图2），三个层次相互联系，各层面的激励路径由浅到深，作用力度由弱到强，由外至内逐渐接近员工价值观，构成系统的员工非物质激励体系。
图2 非物质激励体系示意图
1、工作环境层面的非物质激励方式
工作环境层面的非物质激励，是通过改善企业内部物理环境、制度环境和文化环境来满足员工生存需求的激励。这一层面的激励方式主要有工作环境激励、公平激励和企业文化激励。
（1）物理环境。物理环境激励是通过营造舒适、安全、有秩序的工作环境，提升员工对企业的满意度，增加员工对企业的认同感和亲切感的激励方式。
（2）公平激励。根据亚当斯的公平理论，人人都有公平需求，公平感对员工的激励十分重要。实施公平激励的关键是保证程序、机会公平，通过制度保证企业公平环境的产生，带给员工心理上的公平感。
（3）企业文化。企业文化的激励功能主要表现在通过积极向上的思想观念和行为准则使员工产生强烈的使命感和持久的驱动力。当企业文化真正融入每个员工的价值观时，员工就能把企业的目标融入到自我目标中来，为企业的长远发展提供动力。
2、组织关系层面的非物质激励方式
组织关系层面的非物质激励是与员工的关系需求相对应的，主要有沟通激励、信任激励、荣誉激励。
（1）沟通激励。沟通激励体现在三个方面：一是员工之间的交流；二是管理者与员工的双向交流；三是企业内部信息的共享。沟通有利于信息流动，让员工相互理解，消除员工矛盾，促进企业形成良好的人际关系。
（2）信任激励。信任激励是对员工的劳动、权限和意见给予充分的尊重信任，做到“用人不疑，疑人不用”，对员工工作给予充分授权以激发他们的工作积极性。
（3）荣誉激励。荣誉激励是运用社会公德、职业道德等被大众普遍接受的价值体系，营造某种舆论氛围，使激励对象产生一种荣辱感。荣誉激励能够产生一种精神力量，不断鞭策荣誉获得者，并对被激励者产生感召力，具有较好的激励效果。
3、自我成长层面的非物质激励方式
自我成长层面的非物质激励是与员工的成长需求相对应的，主要有参与激励、培训激励、晋升激励。
（1）参与激励。参与激励是不同程度地让员工参与到企业的决策和各项管理工作中来调动员工工作积极性的方法。当企业要作出决策或制订计划时，广泛征求员工的意见建议，不仅能够激发员工潜力，还能使员工产生强烈的责任感，自觉热情地为企业工作。
（2）培训激励。培训激励是指为员工提供培训及学习机会的激励方法。培训是企业员工高层次需求的重要内容，能够满足员工不断提升知识经验水平的需求，不断激发员工的成就需要。
（3）晋升激励。晋升是指员工在职位或职称方面的升级，它意味着对员工成绩的充分肯定，并带来员工权利需要和自尊需要的满足。
上述三种层次的激励方式中，工作环境层面的激励是基础，组织关系层面的激励是保障，自我成长层面的激励是关键。三个层面的非物质激励措施构成一个完整的激励体系，既可以从正面对员工行为进行引导，又能够作为负向激励措施对低绩效员工进行约束，三个层面的激励措施组合使用效果最优。
三、烟草企业实施非物质激励的必要性
1、物质激励的导向作用逐渐减弱
当前，烟草行业较高的薪酬待遇使得烟草企业员工普遍拥有相对优越的物质条件，基本的生存和安全需求已得到满足。在满足了对物质财富的追求之后，员工更加追求个人发展和自我实现。在这种情况下，物质激励的导向作用逐渐减弱，非物质激励的边际效用优势凸显。一方面，物质激励难以满足烟草企业员工的精神需求，例如员工的晋升需求、培训需求、情感需求都难以通过物质激励得到满足，在一定程度上降低了员工工作积极性和工作绩效；另一方面，当物质激励达到饱和状态之后，员工对物质激励形成依赖，激励效能降低，只有高频率大幅度增加物质奖酬才足以产生激励效应。过多的物质激励会加重烟草企业负担，增加烟草企业激励成本。
2、完善的人力资源管理体系要求建立员工激励机制
烟草企业的人力资源管理体系可以分为培训培养子体系、任职资格子体系、组织管理子体系和激励子体系。其中，激励子体系包含了物质激励和非物质激励两方面的内容，是调动和发挥员工的潜能的重要抓手，贯穿于烟草企业选人、育人、用人、留人的整个过程。激励机制是烟草企业人力资源管理体系的重要组成部分，是烟草企业奉行“以人为本、以用为本”人才观的主要体现。烟草企业现阶段物质激励体系已较为成熟，还需要通过探索和制订非物质激励措施，不断完善激励子体系，充分发挥人力资源这一烟草企业根本性资源的效能。
3、非物质激励是提升员工岗位胜任能力的重要手段
按照工作能力和意愿这两个维度，可以将烟草企业员工划分为四种类型。第一类是能力强、意愿强的员工，这类员工需要被提拔重用、充分授权；第二类是能力强、意愿弱的员工，这类员工需要部门负责人与其进行沟通，提升其工作积极性；第三类是能力弱、意愿强的员工，这类员工需要部门负责人担当好“教练”角色，不断提升其工作技能；第四类是能力弱、意愿弱的员工，这类员工要被给予惩罚，改变工作行为。从非物质激励的基本策略可以看出，针对这四类员工的授权、晋升、沟通、辅导等管理手段都属于非物质激励的范畴，这些手段对提升员工技能和工作意愿，更好地胜任岗位需求作用明显。
4、非物质激励能够有效约束员工行为
从非物质激励的作用机制可以看出，非物质激励直接影响员工的核心价值观，具有强大而持久的作用力，能够从两个方面对烟草企业员工的行为产生有效约束。一方面，员工精神动力的源泉是通过追究产生压力和落实产生执行力。在当前烟草企业难以解决员工“能进能出”这一难题的前提下，很难通过负向物质激励方式，例如拉开收入差距、扣工资、奖金、福利，来对工作能力弱、意愿弱（第四类）的员工进行惩罚。然而，负向的非物质激励方式，如公开的批评、通报，能够对员工的思想产生压力，引导员工约束消极工作行为，提升工作主动性和积极性；另一方面，正面的非物质激励赋予员工精神荣誉。对于具备荣誉的员工来说，这些荣誉本身就构成对其行为的约束力，这种荣誉能够增加员工工作动力，提升员工工作意愿。
四、烟草企业员工非物质激励存在的问题
1、部门负责人的激励主体地位缺失
部门负责人是烟草企业非物质激励的实施主体，承担着开展本部门非物质激励的主要责任。一方面，部门主管和员工接触多，了解员工工作能力和工作意愿，能够根据员工实际来提供非物质激励；另一方面，部门主管拥有激励权限和资源，可以向员工兑现激励承诺。从非物质激励的三个层面来看，烟草企业工作环境层面的非物质激励较为完备，组织关系层面和自我成长层面的非物质激励措施却相对单一，沟通、信任、参与激励方面措施相对欠缺。组织关系层面和自我成长层面的各项激励措施都依赖部门负责人来牵头实施，而烟草企业各部门负责人目前存在着实施非物质激励的意识不够，激励技巧不足等问题，部门负责人的激励主体地位严重缺失。
2、激励项目与员工实际需求吻合度差
烟草企业的员工普遍认为企业的培养培训力度不够，员工个人发展需求还未得到充分满足。这说明烟草企业目前的非物质激励项目与员工的实际需求吻合度较差：一方面，没有对员工需求进行调查研究，在不了解员工喜欢什么、关心什么的前提下就实施相应非物质激励；另一方面，在实施非物质激励的时候没有考虑不同员工间需求的差异性，激励不分层次、不分对象、不分时段，只重视整体目标而不重视层次差异，造成激励效果与期望值相差甚远。
3、现有的非物质激励制度执行不到位
现有的非物质激励措施在实际实施操作过程中执行力不足或执行方向发生偏移。一些非物质激励措施往往变成例行公事，而烟草企业又没有及时对激励过程和结果进行评估，导致激励效果差强人意。主要体现在两个方面：一是对获得非物质奖励员工的公开表彰程度不够，对员工的激励形式局限于发放证书和提供名单，没有广泛运用宣传媒介公开激励结果，在全烟草企业范围内形成争先创优的氛围；二是各类“评先评优”、培训机会搞平衡，实行轮流坐庄，没有起到激励优秀者的作用，激励效用较低。
4、缺少负向非物质激励措施
在难以解决员工“能进能出”这一难题的前提下，烟草企业目前的激励措施基本以正向激励为主，无论在物质激励还是在非物质激励方面均缺乏负向的激励措施，只对优秀员工进行奖励，却没有低绩效员工进行惩罚，不能对工作能力弱、意愿弱的员工形成强烈的约束力。此外，烟草企业老职工多，人员情况复杂，多年的国有企业管理模式在员工身上形成工作激情不足、执行力不理想、畏难不前、糊弄搪塞等消极工作行为。现阶段负向非物质激励措施的缺失导致上述行为被忽略、纵容，在一定程度上影响了烟草企业的改革发展。
五、烟草企业员工非物质激励策略选择
1、强化用人部门负责人是员工非物质激励第一责任人的理念
当前，员工激励已不仅仅是专业人力资源管理者的责任，加强用人部门主要负责人与人力资源管理部门的沟通，激励他们不断学习和掌握人力资源管理的知识和操作技能已成为烟草企业今后人才队伍建设的必然趋势。一方面，部门主要负责人要增强对员工激励重要性的认识，担当好“员工教练”角色，在沟通激励、信任激励和参与激励方面强化激励技巧，增强对员工的理解、尊重和关怀；另一方面，要在烟草企业中层及以上管理人员的任职资格标准中明确其实施员工非物质激励的具体要求和评价标准。这样，用人部门负责人在担负起激励员工责任的同时也实现了自己的职业理想，员工的职业发展和部门负责人自身的职业发展也能够结合在一起，用人部门负责人是员工非物质激励第一负责人的理念也会得到强化。
2、全面强化员工培训需求分析
做好非物质激励的前提是了解员工想要什么。员工之间由于在年龄、性别、个性和文化水平方面存在差异，其非物质需求也各不相同。烟草企业非物质激励的成功实施需要全面分析员工的需求构成。员工的非物质激励需求分析要从烟草企业的发展目标、员工岗位任职资格要求和员工绩效考核结果的差距出发来制订培训计划，而不是由部门领导拍脑袋决定。全面分析员工的培训需求，需要对员工岗位工作进行全面分解和流程管理，在得出员工每月考核结果的同时还能甄别员工的改进空间和计划，员工的改进空间和计划正好成为员工培训需求的来源。在了解员工需求的基础上，就能够为员工提供“非物质激励菜单”，由员工根据自身需求自主合理选择激励方式。
3、用管理标准保证非物质激励制度的实施
要保证非物质激励产生良好效果的前提是使之规范化、制度化，避免激励执行过程中出现偏差，使烟草企业能够根据员工的需求特点及时有效地兑现非物质激励承诺，保证非物质激励制度落实到位。一方面，烟草企业要出台非物质激励管理标准，明确激励的实施细则，规定非物质激励“是什么、谁来做、做什么、不做什么、效果如何评估、如何反馈”。对于标准在实施中可能存在的问题要实施动态管理，设立相应的补救措施；对在激励实施过程中搞轮流坐庄的部门领导要进行处罚，在相关专项考核中进行扣分，确保能够激励最优秀的员工。
4、推动负向非物质激励制度设计
奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，烟草企业在实施正向非物质激励的同时，还要辅以约束和惩罚措施，对不希望出现的员工行为实施批评、警告、降职、通报处理，让员工认识到工作做得不好也会受到惩罚。一方面，负向非物质激励的实施不能出现偏差。执行负向激励比正向激励难度更大，正向非物质激励偏向“锦上添花”，激励多一点少一点员工不会产生压力，而负向非物质激励一旦出现偏差员工就会斤斤计较，导致烟草企业权威受损；另一方面，要把握好负向非物质激励的尺度。过于严厉的负向非物质激励容易伤害员工感情，抹杀员工创造力和积极性。负向非物质激励太轻起不到震慑作用，员工容易不重视，达不到预期目的。对于不同类型的员工群体，负向非物质激励需要区别对待。
总之，实施员工非物质激励对烟草企业人才队伍建设具有十分重大的意义，推动烟草企业将这项制度落地实施不仅能有效提升烟草企业员工的工作积极性，还能促进员工精神动力向组织目标的有效转化，实现员工与烟草企业的双赢。